Democracia organizacional: el modelo alemán y el modelo israelí

Por María Jesús Ruiz Chacón - 24 marzo

Recientemente los alumnos del grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos y concordantes, participamos en una actividad en la clase de Gestión de Personas en las Organizaciones, en la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, que consistió en una simulación de círculos de calidad. No abundaré en exceso en la descripción de la misma porque sucesivas entradas de este mismo blog abordarán en profundidad su análisis a colación del estudio de los círculos de calidad, pero baste decir que fue un ejercicio en el que, de manera experimental, se nos hizo ver a los alumnos cuán importante es para las personas participar en la toma de decisiones de la organización de la que forma parte.

En esta ocasión nos vamos a centrar exactamente en cómo afecta a la satisfacción laboral y a la motivación de los trabajadores su participación efectiva en la adopción de decisiones de la organización, que en última instancia se traduce en el sentimiento de pertenencia a un grupo o a la necesidad de afiliación. Para ello, reduciremos el campo de estudio a dos modelos concretos: el alemán y el israelí.

Modelo alemán: Mitbestimmung

A partir de la Segunda Guerra Mundial, se implantó en Alemania un revolucionario sistema de cogestión o determinación que vino a llamarse Mitbestimmung. Fundamentalmente se implantó en la industria del carbón, el hierro y el acero, aunque en la actualidad se aplica a todas las empresas que tengan un determinado tamaño (tomando como medida la plantilla de trabajadores).

A través de este sistema, constituido en el contexto de una economía de mercado mixta – aquella en la que se aglutinan aspectos de la economía de libre mercado y de la economía planificada con el objeto de regular las disfunciones del capitalismo y procurar un reparto de riquezas más justo –, se pretende que tanto empresas como trabajadores – estos últimos a través de sus representantes – compartan las responsabilidades que derivan del ejercicio de una actividad económica.

El modelo del Mitbestimmung va más allá del establecimiento de un comité de empresa. Refiere a la instauración de una estructura en la que estén representados los trabajadores de la empresa, y que se encuentre ubicada junto a los órganos que la dirigen de facto (Junta General y Órgano de Administración), esto es, que adoptan las decisiones que definen la estrategia empresarial.

Dicha estructura constituye, como decía, un tercer órgano social que recibe el nombre de Aufsichtsrat o consejo de vigilancia. Este tercer miembro aparece en las grandes empresas y propicia una verdadera y efectiva participación de los trabajadores en la adopción de decisiones organizacionales al desarrollar funciones de control, para evitar que los intereses de los empleados queden denostados como consecuencia de las medidas tomadas por los directivos. Actualmente, la ley exige que en aquellas empresas que cuenten con más de 500 trabajadores, estos elijan a un tercio de los miembros del Consejo de Administración, y en las organizaciones con más de 2.000 empleados, la representación de los trabajadores en el Consejo asciende hasta la mitad de sus miembros.

La sociedad de responsabilidad limitada K+S Kali GmbH, multinacional germana inserta en el sector de la minería, es un ejemplo de organización en el que se aplica el sistema de la codeterminación. Haciendo click en el nombre de la corporación, se os redirigirá a su página web, donde podréis encontrar un organigrama de su Consejo de vigilancia.

Modelo israelí: Kibutz

La idea de insertar la organización social primigenia israelí del kibbutz o kibutz en las organizaciones surgió en el primer cuarto del siglo XX. ¿Pero qué tiene de especial este sistema? Para conocer su implantación en la gestión de la fuerza de trabajo de las empresas, primero es necesario conocer cuál es su génesis.

Kibutz

El término procede del hebreo קיבוץ, que significa agrupación. El Diccionario de la Real Academia Española lo define como “colonia agrícola israelí de producción y consumo comunitarios”. Esta forma de organización social se remonta al pogromo de Kishinev, en el contexto de la Rusia zarista de los primeros años del siglo XX, que provocó el éxodo de miles de judíos a otras tierras. Algunos de ellos recalaron en Palestina, donde se asentaron en pequeñas comunidades muy influidas por los ideales socialistas. El principal elemento que las organizaciones extractan de este modelo de organización de individuos, es el grado máximo de participación que existe en las mismas, en la medida en que en los kibutz las decisiones se adoptan en asambleas, con la intervención de todos sus miembros.

Se puede llegar a la conclusión de que en las organizaciones que adoptan este tipo de estructuras, puede existir una tensión entre la preocupación de la comunidad que constituye la organización (que podríamos identificar con el kibutz propiamente) y el ánimo de lucro que persigue toda empresa. Pero es en este tipo de posibles conflictos donde cobran un papel relevante los valores y creencias de la estructura empresarial o dicho de otro modo, la cultura organizacional (sobre los antecedentes históricos de la industria del kibutz, leer el artículo Belief systems and business strategy in a privatized kibbutz factory).

La gestión del capital humano por medio de la técnica del kibutz aporta otra perspectiva de análisis de las organizaciones que consiste en el acercamiento a dicha realidad, concibiéndola como una unidad compuesta por tres elementos: la familia, el hogar y la cultura.

En diciembre de 2017, se publicó en la revista Journal of Co-operative Organization and Management un artículo en el que se comparaban dos empresas que tenían sus orígenes en kibutz. La diferencia entre ambas radicaba en el sistema de toma de decisiones: mientras una optaba por una estructura más participativa (Empresa A), la otra lo hacía por una técnica totalmente antagónica (Empresa B). La primera de las empresas aludidas presentaba una estructura de cooperativa, donde tenían especial importancia aspectos como la democracia, la igualdad, la autonomía y el apoyo a sus miembros. En la segunda organización se priorizaron los beneficios económicos por encima de la inclusión de sus miembros en la toma de decisiones estratégicas del negocio cuando a la ecuación se sumó una tercera variable, que fue el dinamismo del medio o el contexto cambiante. Este tercer factor exige la máxima flexibilidad en las organizaciones y la rapidez en la adopción de medidas estratégicas, algo que se dificulta mucho si la organización social se estructura en asambleas de representación directa. Sin embargo, como contrapartida, tiene la mayor desvinculación de la fuerza de trabajo de la corporación a la que presta sus servicios, con lo que ello conlleva (fundamentalmente, reducción de la motivación, del sentimiento de pertenencia y del engagement).

Los resultados de este estudio, se reflejan en la siguiente tabla de elaboración propia a partir de la que aparece en el análisis comparativo del artículo Family home culture and management-employee relationships: Comparing two kibbutz factories. No obstante, antes de pasar a observar los datos de la tabla, conviene saber que la situación económica influyó de modo determinante en el estilo de dirección que acogieron ambas corporaciones: el estilo que regía la dirección de la Empresa B obligó a adoptar una estrategia más conservadora que provocó no pocos conflictos internos precisamente por esa falta de participación de la fuerza de trabajo. Por su parte, en la Empresa A existía una cierta estabilidad económica que permitió a la dirección una apertura hacia sus trabajadores en lo que se refiere a su intervención en la definición de la estrategia empresarial.

Factor de estudio	Empresa A	Empresa B
Relación empleado-dirección	Sentimiento de confianza en el personal de administración	Aprehensión y carencia de confianza hacia la dirección
Actitud de la dirección	Fuerte vínculo entre la fábrica y el kibutz	Autonomía de la comunidad de kibutz
	Identidad entre el funcionamiento de la empresa y el de los kibutz originarios e históricos	Exigencia de resultados a corto plazo
	Estabilidad a largo plazo	Implantación de cambios radicales en la gestión
Comunicación	Canales eficaces de comunicación directa entre la dirección y los trabajadores, a los que se les da suma importancia	Se intenta mostrar apertura y transparencia a través de reuniones mensuales y un libro de bitácora
Gestión de RRHH	Proximidad entre la dirección y la fuerza de trabajo	Uso de la coerción
	Miembros del kibutz en la alta dirección	Falta de miembros del kibutz en la alta dirección
	Preferencia por contratar a miembros del kibutz en todos los niveles	“La persona correcta en el lugar correcto”, independientemente de si forma o no parte del kibutz
	Fuerte compromiso con la empresa	Desafección
Resultados económicos	En expansión	En depresión tras estancamiento

Tabla 1. Comparativa de las empresas analizadas. Fuente: elaboración propia a partir de la tabla que aparece en Family home culture and management-employee relationships: Comparing two kibbutz factories.

Fuentes

McCAIN, R. A. (2017). Approaching Equality: What Can Be Done About Wealth Inequality? Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited.

MOSKOVICH, Y. (Marzo de 2018). Belief systems and business strategy in a privatized kibbutz factory. Jorunal of Management Control, 5-36.

MOSKOVICH, Y.; & ACHOUCH, Y. (Diciembre de 2017). Family home culture and management-employee relationships: Comparing two kibbutz factories. Journal of Co-operative Organizations and Management, 95-107.

SÁNCHEZ CALERO, F.; & SÁNCHEZ-CALERO GUILARTE, J. (2015). Instituciones de Derecho Mercantil (37ª ed., Vol. I). Navarra: Thomson Reuters.

URÍA, R.; MENÉNDEZ, A.; ALONSO SOTO, R.; ARROYO, I.; BELTRÁN, E.; CORTÉS, L.; y otros. (2001). Curso de Derecho Mercantil I (Reimpresión 2001 ed.). Madrid: Civitas.